内容来源:笔记侠(ID:Notesman)
(资料图片仅供参考)
责编 | 香油
第 7596 篇深度好文:4405 字 | 11 分钟阅读
组织管理
你有没有见过这种现象?
一个自身业务能力特别优秀的人,升到了管理岗位后,就啥都整不明白了。要么成了奶爸,要么成了救火队员;要么干脆躺平,要么开始自我怀疑。这是为什么?
其实,专业能力和管理能力是泾渭分明的两条线。
如果你不想被眼前的职位限制住,如果你想获得更大更好的职业发展,管理是绕不过去的一件事。
想做大事的人,必须要学会通过别人拿结果。在职场层级上,从一线员工往上走,管理就是第一道坎。
但做好管理,不是一件容易的事儿。不管你愿不愿意,各种意想不到的问题都会发生。
直面它,解决它。抱怨现状是本能,解决问题才是本事。
一、为什么下属总是
理解不了老板的意思?
很多管理者都会有这样的烦恼," 我英明神武的决策,为什么下属总是理解不了?"
上级把事情说了一遍,就认为下级已经听明白了,只等着验收成果。
等结果出来了,发现完全不是想的那样。就开始批评下级," 我不是说过了吗?这件事怎么还办成这样?我说话你听没听?"
言外之意就是:我说一遍,你就得听懂我的意思,并且能记住。我一个眼神,你就能把我想的事办好。我说一句,你就能读懂背后的 100 句。
你有没有想过,下级真的听懂你说的了吗?他理解了吗?他抓到要点了吗?
这些问题,作为上级不去解决,下级再怎么绞尽脑汁也解决不了。
一个模糊不清的任务,稀里糊涂地传达下去,结果自然是一地鸡毛。
我们不得不承认的是,上级和下级有着天然的信息差,你能看一眼就理解的事,下级不一定能站在你的立场去理解。
没弄明白,他就只能按照自己的理解去做,或者找别人求证,或者在任务过程中再找你确认。不仅耽误进度,结果也无法预期。
所以,你没把事说清楚,就不能怪下级理解不了你的意思。
有时候,我们会想当然地认为 " 别人听懂了 ",认为自己说得足够清楚,是别人的理解能力有问题。但是,事是交给下级去办的,责任人没理解到位,怎么把事办到位?
单方面片面的想法,一定会导致无效沟通。
因此,为了确保沟通有效,你最好再确认一下。
1. 把任务的目的、目标讲清楚,这比告诉他怎么执行更重要。
2. 来回确认几次,让下级复述一下,或讲一下要点。
比如,问下级," 你是怎么理解这件事的?"" 你认为最后要达成哪种效果?"" 你认为这个项目的重点是做好哪些?"
从下级那里得到反馈,很关键。哪怕他说 " 我明白了 ",也不能就此结束,一定要让他讲,确认他真的明白了。
有时候一个人嘴里明白了,但脑子不一定明白。脑子明白了,但讲不出来,那就是还没整明白。
通过反复的确认,让彼此的想法逐渐接近。
对下级难以理解上级意图这件事,脱不花谈过另一种方法。向下级写周报。
刚才谈的反复确认,是解决具体事项的方法,比如要开展一次活动,执行一个项目。而写周报,是为了解决日常的问题。
" 向下一级写周报 ",老板带头就能干,成本为 0,但是效果极好。
基本上所有公司都有周报制度,或者定时汇报制度。但现在的很多周报已经变成了团队的 " 阑尾炎 "。
没啥用,还一周疼一次。变成了一级哄一级,所有人最后的工作重点,都变成了怎么把周报写得好,写得别出心裁。
那怎么让它有用?让它能产生价值?
倒过来就行了。
如果你真的需要通过周报来了解团队的工作,那你作为上级,大概率是不合格的。一旦颠倒过来,你会发现下级确实不知道你在干什么,因为他是局部的,你是整体的。
怎么向下一级写周报?
第一个,自上而下地写。从高层管理者开始。
第二个,周报必须公示。
① 规定公示时间。如果个别部门工作保密,不能公示,可以请求赦免。但只是不对全公司开放,对部门下属还是要写周报。
② 严格按照格式来写。
首先,这周干了什么?
其次,下周的计划是什么?
接着,这周的工作当中,有什么心得和思考?有什么反思?
然后,视野和情报。这一周外界发生了什么?
第三个,周报的对象必须是自己的下级。这样的话,下级就能看到上级的界面,对自己工作的理解更通透。
第四个,鼓励在更大范围内公开。只要没有保密信息的周报,都面向全公司公开。
第五个,使用在线工具。使用在线工具的好处,是你可以直接 @某某。
比如下周的工作,我要跟谁一起做,可以直接 @出来。或者我的想法,@谁跟我一起抓落实。这样,你其实完成了工作分工。
第六个,必须提供增量信息,必须要有视野和情报。
比如,行业在发生什么?友商在发生什么?用户发生了什么变化?只要有助于团队做好工作,有参考意义的信息资料,都可以讲一下。
作为上级,如果你不能看得比下级多,无法成为下级的信息来源,何来权威?
在组织行为学中,组织的权威就来自一件事情——信息的流动。谁是信息的节点,谁就拥有领导的权威。
如果一名领导无法成为信息节点,凭什么让别人听你的?哪怕职位很高,也是被架空的领导。
二、既关注事,也关注人
下属玻璃心,是让很多管理者头疼的问题。
很多人认为,玻璃心是脆弱、自卑、敏感。
比如,事儿又没办好。相同的错误,你已经说了好几遍。这次没忍住,说了他几句。结果他的心态就崩了,要么无法自拔,要么闹情绪。
又比如,你事事总想谈结果,可是不聊感受、心态,工作压根没法展开。
还有更糟糕的。员工觉得你不够体谅他的情绪,每次找你汇报工作,都好像得了一场大病,压力特别大。
说到这儿,你可能会说:我也没办法啊,不能总是哄着他们吧,并且我也对事不对人啊。难道,做事看结果,不对吗?对事不对人,错了吗?
没有,这些都没错。但是想要激发人的善意,就不仅要关注事,也要关注人,这才是有温度的管理者。
做有温度的管理者,就要想办法照顾到 " 玻璃心 " 这类人。
对于玻璃心的人,你最好丑话在前。
比如,安排工作的时候,提前告诉别人,这次工作非常重要,如果达不到预期的效果,那整个团队都会面临很大的压力,那责任人就必须要承担后果。
突如其来的批评,对心理脆弱的人伤害最大。丑话在前,既可以把压力先给到位,也可以让人做好一定的思想准备。
对于玻璃心的人,你最好预先表明立场。
比如,在某次会议上,你对事情有不同的看法,你可以先说一句 " 我有一些建议,但我的建议不是为了说谁不好、挑谁的刺,而是出于群策群力,我们一起把工作做得更好 "。或者类似的话。
二三十个字,铺垫一下,就能消除别人 " 你在针对我 " 这种看法。通过表明立场,也能和别人统一立场,消除很多不必要的误会。
玻璃心的人,往往很敏感。而敏感的人,又会很关注细节。应对玻璃心的方法,就藏在细节之中。
对于玻璃心的人,你还要耐心倾听。
有的人可能会说:" 我有倾听啊,每次跟他们沟通,我都是先听完,也不打断。"
是的,你确实看起来像在倾听。但你想想,每次是不是别人话还没有说完,你就已经打好腹稿,想好怎么驳斥他了?
真正的倾听,是从对方说的话里找解决办法,而不是预设语言。
凡是预设好的,都是假倾听。你会给对方传递一种信息:你没有在听我说话,也没有理解我讲的什么意思。
这样的沟通,变成了 " 走流程 ",每人各说一段话。而那种不耐烦、优越感是藏不住的。
所以,我们需要真正的耐心倾听。
还有,注意表达方式。
很多时候,你的出发点是好的,但表达方式错了,结果也很难好。
特别是对玻璃心的人,本就敏感,虽然忠言逆耳利于行,但情绪、心态坏了,忠言就没什么意义了。
每个人小时候都打过疫苗,爸妈好说歹说就是不愿意打针,当护士拿出了一颗糖丸后,小孩就不哭不闹了。而这个糖丸本身就是疫苗。
所以,要想别人好吸收,你的 " 逆耳忠言 " 最好裹点糖。
比如,你这方案怎么回事啊,注意细节!
是不是可以换成:这个方案很完整,如果能把这几个细节处理好的话,就更完美了。
再比如,你的目标感太差了,怎么就能偏离目标了呢?
是不是可以换成:你工作挺有劲头,也有成果,但只有瞄着目标干事,才不会白费功夫,要不然从整体公司来讲,你的很多精力其实都白费了。
在当下,我们越来越强调坦诚沟通。坦诚,可以提高效率,减少内耗。
但坦诚,绝不意味着不考虑别人的感受。自说自话、以自我为中心的坦诚,反而会增大团队内部摩擦力,破坏凝聚力。
老一辈人常说,吃得苦中苦,方为人上人。但现在的年轻人,更希望遵从自己的内心,快乐地工作。
想要管好他们,就要用他们能接受的方法来管,而不是摁着头让别人听你的。
三、警惕那些 " 报喜鸟 "
刘润老师曾说,在管理中,他对于一类现象特别警惕,报喜鸟现象。什么意思?
有一些人,总是在向上级报告好消息。又谈来一个客户,用户又感谢我们了,这个项目终于做成了……
这些都是好事,都值得让每个人知道,激励团队的士气。但问题在于,无论这事是不是他干的,他都要首先说出来。
这就是典型的 " 报喜鸟现象 "。
这种现象为什么会存在?因为 " 关联性吸引力 "。
在心理学中,它指的是人们倾向于与正面或成功的人、事件、事物关联,以提升自己的吸引力或形象。这是人性。
在出问题时,那些报喜鸟从不吭声,尽量往后躲,最好大家都忘了我的存在。在发生好事时,他们会立即出现,争取成为第一个向上级、向老板汇报的人。
这事跟他没有关系。但是,他就是要第一个报告。这样他会获得 " 关联性吸引力 "。
久而久之,不明事理的管理者,就会觉得 " 这是一员福将啊 "。
对于真正干事的人,这是极不公平的。但是,你还没办法说他。
毕竟,他没有说成绩是自己干的,他第一个汇报了好结果。报喜鸟没有想 " 抢功 ",只想 " 抢喜 "。
随着报喜鸟越来越多,管理者会对人对事会产生误判,甚至被架空,成为 " 昏君 "。
某种意义上,喜欢报喜鸟的人,是组织中最可怜、最孤独的人。实际上什么都不知道,却以为自己什么都知道。
那么,如何应对 " 报喜鸟现象 "?
首先是保持警惕。
在完成目标的过程中,很多管理者会被纷杂的事物遮蔽双眼,陷在了一个个具体事务中。
但越是没有时间精力去思考团队里的现象,就越容易被 " 报喜鸟 " 趁虚而入。
要随时提醒自己,防止这种现象的发生和扩散。
还要做好人才盘点。
把人盘明白了,就能区分出谁是 " 报喜鸟 " 了。怎么盘呢?
前阿里人力资源副总裁黄旭老师说,要关注组织里的 3 种人。
第一种人,是你的直接下级。
直接下级,一般 5-10 人。对他们,每一个在你心中都要有清晰的画像。性格如何?工作态度?工作能力?擅长什么?要像了解你自己的掌纹一样了解你的下级。
第二种人,是你下级的下级。
下级的下级,只看两头。最前面的 20%,和最后面的 10%,大约有 10-20 人。抓住两头,组织人才能力的上下限,分布情况,就大致心中有数了。
第三种人,是业务骨干。
在专业能力上最拔尖的那几个人。比如销售冠军,程序员大神,产品大牛等。大致也找 10-20 人。
3 种人,共计数十个,已经囊括了组织体系中最关键的人。
你看,这些人你都心中有数了,那些 " 报喜鸟 " 还能轻易蒙蔽你吗?
除了这些抢喜的,那些抢功的更不能容忍。
有些人,什么活儿都不干,每天摸鱼,还要抢功。
团队里,某个踏实肯干的成员,挖空心思做了一个非常好的 idea,或为团队目标做出了大的贡献时,却有人试图把成果据为己有。
明明是这个人付出了汗水,最后却是另一个人来收获果实。
你想想,这对干活的人来说,造成的伤害有多大?以后,他还会努力工作吗?
抢喜、抢功,可能一时半会儿对组织的伤害不强,但后劲很大。
能干事的人会越来越心寒,玩嘴皮子的人会越来越吃香。优秀的人陆续离开,假把式、纸上谈兵、腹中空空的人继续 " 报喜 "。团队,就完了。
想干事的管理者,会坚决杜绝这些现象。
结语
做好管理,不容易。
除了你在计划中要做的事,各种无法预料的新问题每天都会不断出现。比如下属无法领悟你的意图、玻璃心的员工、抢功抢喜,等等。
逃避不是办法,解决才有出路。
解决问题的能力,恰好暴露了你的管理水平。
更高一级的,是能把问题解决在萌芽状态。
而最顶级的,是提前做好规划,防止问题的发生。
换句话说,弱者逃避问题,强者解决问题,智者消除问题。
祝愿你成为强者,追赶智者。
分享、点赞、在看,3 连